以股權多元化和混合所有制改革為突破口，打通產業鏈條

一是以“引進來”的混改方式，補齊短板，打通產業鏈條。中核華興聯合優秀民營資本方成立中核華信資本管理有限公司、中核華瑞投資管理有限公司，致力于補齊公司作為傳統建筑企業在金融端的短板，打通了“募投管退”產業鏈條。截至2019年年底，中核華興通過“產融結合”模式帶動工程建設主業合同金額累計達245.7億元。

二是以“走出去”的混改方式，拓展市場、優化業務布局。中核華興通過“走出去”并購混改方式成立中核港航工程有限公司，填補了中核集團在海工建設領域的空白，補齊了核電工程建設細分專業的短板。中核華興積極踐行“一帶一路”倡議，走出國門，成立了跨國混合所有制公司。中核華興與法國Efinor公司在英國注冊成立了合資公司H&E Engineering ltd.，并以此為平臺，成功承接英國欣克利角C核電站HXA廠房儲罐項目。

三是通過股權多元化方式，推動商業模式創新和市場開發。中核華興與無錫市梁溪區政府合資設立了股權多元化公司——中核梁溪投資管理有限公司，深度參與梁溪區棚戶區改造、建筑垃圾資源化利用等項目，成功簽訂了年處理建筑垃圾30萬噸的建筑垃圾循環基地項目；與常州市天寧區政府合資設立了股權多元化公司——中核天成基金管理（常州）有限公司，積極參與常州市天寧區重點建設。

四是堅持完善股權多元化和混合所有制公司法人治理結構。中核華興在下屬5家控股的股權多元化或混合所有制企業均建立了分工明確、權責清晰、運作規范、有效制衡的法人治理結構。5家企業均組建了董事會，確立了以董事會為核心的治理模式。5家混改企業經理層成員市場化選聘率達61%，國有股東與民營股東派出董事比例均為3:2，充分遵循了規范治理和市場化原則。

以健全激勵約束機制為引擎，不斷提高員工干事創業的活力和動力

一是創新經營業績考核機制，聚焦高質量發展。中核華興打破以往分板塊及百分制經營業績考核管理格局，創造性地搭建了“經濟效益×發展質量-約束性指標”的考核架構。該考核機制聚焦經營指標落實，以效益為導向，以高質量發展為目標。2019年，中核華興6個二級單位負責人收入降低，降幅最高達68.2%；10個二級單位負責人收入增加，增幅最高達37.3%，收入差距達到5.7倍。

二是改革薪酬制度體系，實現收入“能高能低”。中核華興以問題為導向，以解決實際困難為出發點，聚焦公司當期員工薪酬較低、薪酬差距較小的問題，優化薪酬體系并實現差異化。通過調整考核周期、加大考核結果影響和增加薪酬檔級等措施，使員工當期收入提高30%，同檔級員工、考核優秀員工與一般員工收入差距達到一倍，實現了收入“能高能低”。

三是建立健全基層項目激勵約束機制。中核華興結合自身發展情況，完善工程項目激勵約束制度，建立了民用工程項目激勵獎金。該制度以目標成本為考核基準，項目管理團隊承擔承包經營風險，分享項目成本結余，實現員工激勵與項目效益的同步。中核華興建立了風險共擔、利益共享的市場化經營機制，提升了基層項目人員干事創業的積極性和主動性。

全面加強黨的領導和黨的建設，為“雙百行動”保駕護航

一是牢固樹立黨建質量管理理念，構建黨建質量管理體系。中核華興立足自身行業特點，運用核電站工程質量管理中的“過程方法”工具，以“政治過硬、業績優良、顧客滿意”為目標，依據“管理+過程”模式，建立了黨建質量管理體系。該體系堅決落實黨建工作“四同步”“四對接”，扎實推進“六個結合”，保證了黨建業務標準統一規范，為推進新時代黨的建設偉大工程提供了全新的生動實踐。

二是完善黨建管理目標評價定級，提升標準化水平。中核華興吸收借鑒核電工程安全質量環保標準化及國際標桿評價理念，建立了《黨建質量管理目標評價辦法與標準》。根據“政治過硬、業績優良、顧客滿意”三項管理目標實現程度，建立了包含59個維度、331項考核指標的黨建質量評價定級體系，為黨建工作開展提供了行動指南和衡量標準。

三是推進黨建與生產經營深度融合，打造“雙責任區”。中核華興依托原有的15個基層黨建責任區，同步建立起15個黨建、安全生產“雙責任區”。每位公司領導均安排了責任區，并規定每季度在責任區開展調研、檢查等工作的總時間不少于7天。通過“雙責任區”制度，中核華興實現了黨建與安全生產齊抓共管、有效融合。

四是發揮黨建考核乘數效應，強化剛性激勵約束。中核華興在考核機制中打破了傳統賦予黨建、生產經營考核結果各占一定權重的模式，將其改為將黨建、生產經營考核結果分別轉化為系數相乘，以乘積結果核定領導班子成員年度應發薪酬，變“黨建+生產經營”為“黨建×生產經營”，嚴格落實管黨治黨責任，切實將重視黨建落實到行動上。

推動“雙百行動”以來，公司收入利潤持續增長，2019年，中核華興完成營業收入189億元，同比增長21.27%；混合所有制和股權多元化企業迸發出新的發展活力，2019年，中核華興下屬中核港航工程有限公司實現營業收入4.1億元、利潤實現大幅增長；通過混合所有制改革，快速進入核電站配套海洋工程建設領域；激勵約束機制讓員工更有獲得感和幸福感，充分調動了各級領導班子推動公司高質量發展的積極性，基層項目經營效益得到了進一步提高。